La sécurité, notre seule option : comment faire du respect des normes une seconde nature pour tous

Dans les secteurs à haut risque comme le forage, la discussion sur la sécurité oscille souvent entre deux pôles : la contrainte réglementaire et l’impératif moral. Pour de nombreux dirigeants, les normes sont une liste de cases à cocher, un fardeau administratif nécessaire pour éviter les amendes et les arrêts de chantier. On parle de formation, de port des équipements, et l’on s’assure que les manuels de procédure prennent la poussière sur une étagère, prêts à être présentés à un inspecteur. Cette approche, bien que commune, est une erreur stratégique fondamentale. Elle traite les symptômes, jamais la cause profonde des accidents.

La simple conformité est le niveau zéro de la sécurité. Elle crée une illusion de contrôle, mais échoue à adresser le facteur le plus imprévisible et le plus critique : le comportement humain face au risque. Mais si la véritable clé n’était pas d’imposer plus de règles, mais de bâtir une culture où chaque règle est comprise, où chaque individu se sent non seulement autorisé, mais obligé de devenir un gestionnaire actif du risque ? Et si cette culture n’était pas une utopie, mais un levier de performance quantifiable ?

Cet article n’est pas un manuel de conformité de plus. C’est un manifeste pour les leaders qui visent l’excellence opérationnelle. Nous allons déconstruire le mythe de la sécurité comme un centre de coût pour révéler son potentiel de levier stratégique. En explorant le cadre réglementaire canadien, en nous inspirant des industries de haute fiabilité et en analysant les pièges psychologiques de l’habitude, nous tracerons une feuille de route pour faire de la sécurité non plus une obligation subie, mais une seconde nature, une valeur fondamentale qui définit les meilleures entreprises.

Cet article propose une analyse structurée pour transformer votre approche de la sécurité. Le sommaire ci-dessous vous guidera à travers les étapes clés, de la redéfinition économique de la réglementation à la maîtrise culturelle des risques.

Pourquoi les meilleures entreprises de forage aiment la réglementation (et les autres la détestent)

Pour les organisations immatures, la réglementation est un fardeau. Pour les leaders, c’est une opportunité. La distinction fondamentale entre les entreprises qui subissent la sécurité et celles qui la pilotent réside dans cette perception. Considérer les normes comme un simple coût, c’est ignorer leur impact direct sur la rentabilité. Une culture de sécurité robuste n’est pas une dépense, c’est un investissement avec un retour mesurable. Les primes d’assurance, les coûts liés aux arrêts de production, la perte de productivité et les frais juridiques sont des conséquences directes d’une gestion laxiste.

À l’inverse, l’excellence en sécurité se traduit par des avantages financiers concrets. La performance en matière de santé et sécurité au travail (SST) est un critère de plus en plus scruté par les assureurs. En Alberta, par exemple, le système de tarification du Workers’ Compensation Board (WCB) récompense activement les entreprises proactives. Des données claires montrent qu’une gestion rigoureuse des réclamations et l’obtention de certifications reconnues comme le Certificate of Recognition (COR) génèrent des économies substantielles. En effet, une entreprise albertaine a économisé plus de 90 000 $ sur trois ans en primes WCB grâce à cette approche. À l’inverse, une entreprise du même secteur avec une mauvaise performance payait une surcharge annuelle de 32 000 $.

Cet écart financier n’est que la partie visible de l’iceberg. Une réputation d’excellence en sécurité devient un avantage concurrentiel majeur pour attirer les meilleurs talents, rassurer les investisseurs et remporter des contrats. Les clients majeurs, particulièrement dans le secteur de l’énergie, auditent la performance SST de leurs fournisseurs avec une rigueur croissante. Aimer la réglementation, c’est comprendre qu’elle n’est pas une fin en soi, mais un cadre pour bâtir l’excellence opérationnelle et financière. C’est transformer une obligation en levier de performance.

Qui surveille le forage au Canada ? Portrait des gendarmes de l’énergie

Le paysage réglementaire canadien en matière de SST est caractérisé par une juridiction partagée. La majorité des industries, y compris le forage terrestre, relèvent des organismes provinciaux ou territoriaux. Au Québec, c’est la Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST) qui joue ce rôle de premier plan. Dans d’autres provinces, ce sont les commissions des accidents du travail (WCB/CSPAAT). Ces entités ne se contentent pas d’indemniser les travailleurs accidentés ; elles ont un mandat de prévention, d’inspection et d’application de la loi.

La mission de ces « gendarmes de l’énergie » a profondément évolué. L’image de l’inspecteur purement punitif laisse place à une approche plus collaborative. L’objectif n’est plus seulement de sanctionner les infractions, mais de favoriser une prise en charge proactive de la SST par les entreprises elles-mêmes. L’ampleur de la tâche est colossale ; par exemple, la CNESST surveille actuellement 263 953 établissements au Québec. Cette réalité impose une transition vers un modèle où l’organisme de régulation agit comme un catalyseur de culture, plutôt que comme un simple policier.

Cette évolution est consacrée par la législation, comme la Loi modernisant le régime de santé et de sécurité du travail (LMRSST) au Québec. Elle pousse les entreprises à aller au-delà de la conformité de base en intégrant des mécanismes de prévention propres à leurs réalités. Comprendre le rôle de ces organismes est essentiel : ce ne sont pas des adversaires, mais des partenaires exigeants dans la quête d’un environnement de travail sans accident. Ignorer leurs directives est une faute professionnelle ; collaborer avec eux est une marque de leadership.

Réglementation de la sécurité : vaut-il mieux une liste de règles à suivre ou un objectif à atteindre ?

Au cœur de la stratégie de sécurité se trouve une question philosophique aux implications très concrètes : le cadre réglementaire doit-il être prescriptif ou basé sur des objectifs ? L’approche prescriptive fournit une liste détaillée de règles et de procédures à suivre à la lettre. L’approche par objectifs, quant à elle, définit les résultats de sécurité à atteindre, laissant à l’entreprise la flexibilité de choisir les moyens pour y parvenir.

L’approche prescriptive a l’avantage de la clarté et de la simplicité. Elle ne laisse aucune place à l’interprétation. Cependant, elle peut induire une obéissance passive et freiner l’innovation. Les employés et les gestionnaires se concentrent sur le « comment » (suivre la règle) au détriment du « pourquoi » (prévenir le danger), ce qui peut étouffer la pensée critique. À l’inverse, une approche par objectifs responsabilise l’entreprise. Elle l’oblige à analyser ses propres risques et à développer les solutions les plus efficaces et innovantes pour les maîtriser. Cette méthode favorise une sécurité internalisée et une amélioration continue.

Le Canada offre un laboratoire intéressant de ces deux approches. Si de nombreuses réglementations provinciales conservent un caractère prescriptif, des secteurs de pointe comme le nucléaire et le forage en mer (offshore) à Terre-Neuve-et-Labrador ont migré vers des régimes par objectifs, tels que le « Safety Case ». Le tableau suivant illustre les différences fondamentales entre ces deux philosophies, un enjeu clé pour tout leader désirant optimiser son système de gestion.

Cette transition n’est pas qu’une question de formalité. Comme le montre une modernisation majeure entreprise par la Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN), passer à un cadre par objectifs est une transformation culturelle qui encourage la créativité et la responsabilisation, tout en maintenant des exigences de sûreté absolues.

Le mythe du « policier de la sécurité » : pourquoi la sécurité est l’affaire de tous, et pas seulement d’un département

L’une des erreurs les plus persistantes dans les organisations est de déléguer la sécurité à un seul département ou à une seule personne : le « policier de la sécurité ». Cette structure crée une fausse dichotomie entre « ceux qui font le travail » et « celui qui surveille ». Elle déresponsabilise les équipes opérationnelles, qui peuvent voir la sécurité comme une contrainte externe à leur travail, et non comme une partie intégrante de celui-ci. Une culture de sécurité d’élite ne peut exister que lorsque chaque individu, du PDG au journalier, endosse la propriété du risque lié à sa tâche.

Cette appropriation signifie que l’opérateur de machine est le premier expert de la sécurité de son équipement. Le contremaître n’est pas seulement un superviseur de production, mais un coach en sécurité. Cela requiert un changement culturel profond, passant d’un modèle de contrôle à un modèle de confiance et de responsabilité partagée. Il s’agit de créer une culture juste, où le signalement des erreurs et des quasi-accidents est encouragé et traité comme une opportunité d’apprentissage, et non comme une faute à sanctionner. Le droit de refus, protégé par la loi, doit être perçu non pas comme un acte de défiance, mais comme le plus haut degré d’engagement pour la sécurité collective.

La sécurité n’est pas un département, c’est une compétence transversale et une valeur non négociable. Chaque décision, chaque planification de tâche, chaque action doit être passée au crible de la sécurité. Pour y parvenir, il faut outiller chaque membre de l’équipe et instaurer des rituels qui transforment cette responsabilité en habitude.

Que peut apprendre l’industrie du forage des pilotes de ligne et des opérateurs de centrales nucléaires ?

L’industrie du forage opère dans un environnement où le potentiel de catastrophe est constant. Pourtant, d’autres secteurs font face à des risques encore plus élevés avec des niveaux de fiabilité quasi parfaits. L’aviation commerciale et l’énergie nucléaire sont les exemples par excellence de cultures de haute fiabilité (High-Reliability Organizations – HRO). Ces organisations ne se contentent pas d’éviter les accidents ; elles sont obsédées par la prévention de l’échec. L’industrie du forage a énormément à apprendre de leurs principes.

Le premier principe des HRO est la préoccupation constante pour l’échec. Elles ne se laissent jamais bercer par les succès passés. Chaque journée sans incident n’est pas une preuve de sécurité, mais une chance que le système n’ait pas encore trouvé sa faille. Cela se traduit par des pratiques comme les débriefings systématiques, l’analyse approfondie des quasi-accidents et une méfiance saine envers les routines. Un pilote de ligne ne se dit jamais « ce décollage est une routine » ; il exécute sa checklist avec la même rigueur au 10 000ème vol qu’au premier.

Le deuxième principe est la déférence envers l’expertise. Dans une situation de crise, la hiérarchie s’efface au profit de celui qui a l’expertise sur le problème, quel que soit son rang. Un jeune copilote a le devoir de questionner une décision du commandant s’il détecte une anomalie. Cette culture, où les préoccupations et les points de vue de tous sont pris en compte, est au cœur du système de sécurité. Comme le montre l’exemple de la CCSN au Canada, qui s’inspire des meilleures pratiques internationales, créer un environnement d’amélioration continue où chaque voix compte est fondamental. Cette approche permet de capter les signaux faibles avant qu’ils ne se transforment en catastrophe.

Sécurité : faut-il simplement obéir aux règles ou comprendre le danger qu’elles préviennent ?

Une règle de sécurité n’est pas une contrainte arbitraire. C’est une leçon tirée d’un drame. Chaque article du règlement, chaque procédure de cadenassage, chaque norme sur les espaces clos a été écrit avec le sang et les larmes d’accidents passés. Une culture de sécurité qui se limite à l’obéissance aveugle est une culture fragile. Elle s’effondre dès que la surveillance se relâche ou qu’une situation imprévue se présente. La robustesse vient de la compréhension.

Lorsqu’un travailleur comprend *pourquoi* une règle existe – l’accident qu’elle prévient, le mécanisme de la blessure qu’elle évite – la règle se transforme. Elle passe du statut d’instruction externe à celui de conviction interne. Le port du harnais n’est plus une case à cocher, mais un geste de survie. La vérification de l’absence de tension électrique n’est plus une perte de temps, mais un rituel qui garantit de rentrer chez soi le soir. Le défi pour les leaders n’est donc pas seulement de diffuser les règles, mais de transmettre leur histoire et leur logique. C’est l’essence du « récit du risque ».

Cette approche éducative est d’autant plus cruciale que les réglementations évoluent constamment pour intégrer de nouvelles connaissances sur les risques. Par exemple, en mars 2024, la CNESST a modifié les normes pour 158 substances avec de nouvelles valeurs d’exposition. Expliquer aux équipes pourquoi ces seuils ont changé (nouvelles études, meilleure compréhension des effets à long terme) est infiniment plus efficace que de simplement afficher une nouvelle fiche de données. La véritable sécurité est intellectuelle avant d’être procédurale. Elle naît de la connaissance du danger, pas seulement de la mémorisation de la consigne.

Le piège de « l’habitude » : comment on en vient à ignorer les protocoles, un petit écart à la fois

Le plus grand ennemi de la sécurité n’est pas l’ignorance, mais l’habitude. La répétition d’une tâche sans incident crée un faux sentiment de sécurité qui mène à la complaisance. C’est le phénomène de dérive comportementale ou de « normalisation des écarts » : un petit raccourci est pris une fois, rien ne se passe. Il est pris une deuxième fois. Progressivement, l’écart à la procédure devient la nouvelle norme, invisible aux yeux de l’équipe. Le risque, lui, n’a pas disparu. Il attend simplement son heure.

Ce processus est insidieux et universel. Il explique pourquoi des opérateurs expérimentés sont souvent victimes d’accidents qui semblent « stupides » a posteriori. Ils ne sont pas devenus négligents du jour au lendemain ; leur perception du risque s’est érodée, un petit écart à la fois. Lutter contre ce piège psychologique est l’un des plus grands défis du leadership en sécurité. Cela demande une vigilance de tous les instants et des systèmes conçus pour briser la routine. Les checklists, souvent perçues comme infantilisantes, sont en réalité un puissant outil anti-complaisance. Elles forcent le cerveau à sortir du mode « pilote automatique » et à vérifier activement chaque point critique.

Les régulateurs canadiens sont particulièrement conscients de ce danger. La recrudescence de certains types d’accidents mène souvent à un durcissement des règles pour contrer cette dérive. Par exemple, suite à l’augmentation récente des accidents, la CNESST applique une tolérance zéro étendue aux travaux sous tension, reconnaissant que l’habitude peut mener à des prises de risque inacceptables. De même, le renforcement des dispositions sur le cadenassage vise directement à combattre les raccourcis pris par habitude lors des interventions de maintenance. Reconnaître et nommer ce piège est la première étape pour mettre en place les garde-fous nécessaires pour le déjouer.

Maîtrise des risques : l’aboutissement d’une culture d’excellence

Atteindre une véritable maîtrise des risques est un parcours, pas une destination finale. C’est l’intégration de tous les principes que nous avons abordés dans un système cohérent et vivant. On peut visualiser ce parcours comme une pyramide de la maturité. À la base se trouve la conformité réglementaire, le socle non négociable. Au-dessus vient la mise en place de systèmes de gestion de la sécurité (SGS) formels, qui structurent les processus et les procédures. Mais le sommet, là où se crée la véritable valeur, est atteint lorsque ces systèmes sont animés par une culture de sécurité forte et partagée.

Cette culture est l’aboutissement de la transformation : la sécurité n’est plus une série d’actions à faire, mais une manière d’être. C’est un environnement où la communication est transparente, où le questionnement est valorisé, et où l’amélioration continue est une obsession collective. C’est à ce stade que la sécurité devient un véritable pilier de la stratégie d’entreprise, s’intégrant pleinement dans la performance globale et les critères ESG (Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance), qui sont de plus en plus déterminants pour les investisseurs et les partenaires.

Une culture de sécurité d’élite est aujourd’hui un prérequis pour attirer les investissements, recruter les meilleurs talents et assurer la pérennité de l’entreprise au Canada.

– Jennifer Gauthier, Directrice du service des enquêtes et des permis à la CNESST

Atteindre ce niveau d’excellence exige de passer d’indicateurs réactifs (le nombre d’accidents) à des indicateurs proactifs qui mesurent la santé de la culture elle-même. Le nombre de quasi-accidents signalés, le score de sécurité psychologique, ou encore le taux de participation aux formations volontaires sont des mesures bien plus puissantes de la maturité de votre organisation. C’est en pilotant ces indicateurs que les leaders construisent non seulement un lieu de travail sûr, mais une entreprise résiliente, performante et durable.

L’excellence en sécurité n’est pas une option, c’est la seule voie vers une performance durable dans les industries à haut risque. Il est temps de passer de la parole aux actes. Évaluez dès maintenant la maturité de votre culture de sécurité et identifiez les actions prioritaires pour faire de chaque employé un acteur de votre succès collectif.